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2024 年，遠(yuǎn)大方略顧問團(tuán)隊(duì)與櫻姬化妝品的合作進(jìn)入第四個(gè)年頭。當(dāng)最后一期項(xiàng)目驗(yàn)收數(shù)據(jù)出爐時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都為之振奮：營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng) 55%，訂單準(zhǔn)交率從 43% 躍升至 82%，人均產(chǎn)值提升 41%，產(chǎn)品一次性合格率從 36% 提高到 80%。這組數(shù)據(jù)的背后，是我們與櫻姬團(tuán)隊(duì)四年攜手走過的持續(xù)改善之路。

櫻姬化妝品成立于 1991 年，是一家擁有 600 名員工、5 萬平方米廠房的化妝品制造企業(yè)。在我們介入之前，企業(yè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)基礎(chǔ)，但管理粗放、效率低下、質(zhì)量波動(dòng)等問題制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。2021 年，櫻姬管理層找到遠(yuǎn)大方略，希望借助外部專業(yè)力量推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

第一期：精細(xì)化管理奠基

2021 年 3 月，我們的顧問團(tuán)隊(duì)正式進(jìn)駐櫻姬。經(jīng)過為期兩周的深入調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在幾個(gè)突出問題：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂、物料管理無序、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失、數(shù)據(jù)記錄不完整。這些問題看似基礎(chǔ)，卻是制約企業(yè)發(fā)展的根本性障礙。

我們首先從 5S 管理入手，對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行了全面整理整頓。顧問團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)櫻姬的管理骨干，用三個(gè)月時(shí)間完成了全廠區(qū)的區(qū)域規(guī)劃、標(biāo)識(shí)系統(tǒng)建立、物品定位管理。同時(shí)，我們幫助櫻姬建立了標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，編制了 120 余份作業(yè)指導(dǎo)書，確保每個(gè)工序都有章可循。

在物料管理方面，我們引入了 ABC 分類管理法，對(duì) 3000 多種原材料和包裝材料進(jìn)行分類管理，建立了安全庫(kù)存模型和補(bǔ)貨機(jī)制。通過這一系列基礎(chǔ)工作，櫻姬的現(xiàn)場(chǎng)管理水平得到了質(zhì)的提升，為后續(xù)改善奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第二期：經(jīng)營(yíng)改善突破

2022 年，在第一期成果的基礎(chǔ)上，我們將改善重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)層面。通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)櫻姬存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、成本核算粗糙、定價(jià)策略隨意等問題。

顧問團(tuán)隊(duì)幫助櫻姬建立了產(chǎn)品盈利分析模型，對(duì) 50 多個(gè)產(chǎn)品系列進(jìn)行了全面的盈利性評(píng)估。結(jié)果顯示，20% 的產(chǎn)品貢獻(xiàn)了 80% 的利潤(rùn)，而部分產(chǎn)品實(shí)際上在虧損銷售。基于這一發(fā)現(xiàn)，我們協(xié)助櫻姬管理層做出了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的決策，淘汰了 15 個(gè)虧損產(chǎn)品，重點(diǎn)資源向高毛利產(chǎn)品傾斜。

在成本管理方面，我們推行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度，建立了從原材料采購(gòu)到成品出庫(kù)的全流程成本核算體系。通過價(jià)值工程分析，我們幫助櫻姬優(yōu)化了 23 個(gè)產(chǎn)品的配方和工藝，在保證質(zhì)量的前提下降低了 8% 的材料成本。

第三期：年度預(yù)算落地

2023 年，櫻姬的管理改善進(jìn)入深水區(qū)。這一年，我們重點(diǎn)幫助企業(yè)建立了全面預(yù)算管理體系。預(yù)算管理的核心不在于數(shù)字本身，而在于通過預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整的過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地。

我們首先幫助櫻姬明確了三年戰(zhàn)略規(guī)劃，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在預(yù)算編制過程中，我們采用了零基預(yù)算的方法，要求每個(gè)部門從零開始論證每一項(xiàng)支出的必要性。這一過程雖然痛苦，但讓管理層第一次清晰地看到了資源使用的全貌。

預(yù)算執(zhí)行過程中，我們建立了月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)制度，由顧問團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)財(cái)務(wù)部門編制經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，對(duì)比預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異，分析原因并制定改進(jìn)措施。通過一年的實(shí)踐，櫻姬的預(yù)算準(zhǔn)確率從最初的 60% 提升到了 85%。

第四期：卓越運(yùn)營(yíng)深化

2024 年，我們進(jìn)入了第四期項(xiàng)目，目標(biāo)是打造卓越運(yùn)營(yíng)體系。這一期的核心任務(wù)是建立持續(xù)改善的長(zhǎng)效機(jī)制，讓改善成為企業(yè)文化的一部分。

我們幫助櫻姬建立了 KPI 指標(biāo)體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門、班組、個(gè)人。同時(shí)，我們引入了精益生產(chǎn)理念，在關(guān)鍵工序推行了價(jià)值流分析，識(shí)別并消除了 37 個(gè)非增值環(huán)節(jié)。通過生產(chǎn)線平衡改善，關(guān)鍵產(chǎn)品線的產(chǎn)能提升了 25%。

在質(zhì)量管理方面，我們推行了全面質(zhì)量管理（TQM），建立了從供應(yīng)商管理到售后服務(wù)的全流程質(zhì)量控制體系。通過 QC 小組活動(dòng)，一線員工提出了 156 項(xiàng)改善建議，其中 89 項(xiàng)被采納實(shí)施，產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵成果解析

營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng) 55% 的背后邏輯

營(yíng)業(yè)額的快速增長(zhǎng)源于三個(gè)方面的協(xié)同發(fā)力。首先是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過淘汰低毛利產(chǎn)品、聚焦高附加值產(chǎn)品，櫻姬的整體毛利率提升了 12 個(gè)百分點(diǎn)。其次是產(chǎn)能釋放，通過精益改善，關(guān)鍵瓶頸工序的產(chǎn)能提升了 25%，支撐了銷售增長(zhǎng)。第三是市場(chǎng)拓展，在內(nèi)部管理改善的同時(shí)，櫻姬加大了市場(chǎng)開發(fā)力度，新增了 8 個(gè)省級(jí)代理商。

訂單準(zhǔn)交率從 43% 到 82% 的跨越

訂單準(zhǔn)交率的大幅提升是我們最引以為豪的成果之一。改善前，櫻姬的訂單準(zhǔn)交率只有 43%，客戶投訴頻發(fā)。我們通過生產(chǎn)計(jì)劃體系重構(gòu)、物料齊套管理、產(chǎn)能平衡優(yōu)化等系統(tǒng)性措施，用兩年時(shí)間將準(zhǔn)交率提升到了 82%。

具體而言，我們幫助櫻姬建立了銷售與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)機(jī)制（S&OP），每月召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，確保銷售預(yù)測(cè)與生產(chǎn)能力的匹配。同時(shí)，我們引入了物料需求計(jì)劃（MRP）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了物料需求的精準(zhǔn)計(jì)算和及時(shí)采購(gòu)。在生產(chǎn)執(zhí)行層面，我們推行了日計(jì)劃管理，將月度計(jì)劃分解到周、到日，確保生產(chǎn)進(jìn)度的可控性。

人均產(chǎn)值提升 41% 的實(shí)現(xiàn)路徑

人均產(chǎn)值的提升主要來自兩個(gè)方面：一是自動(dòng)化設(shè)備投入，在顧問團(tuán)隊(duì)的建議下，櫻姬投資 800 萬元引入了自動(dòng)化灌裝線和包裝線，減少了對(duì)人工的依賴。二是人員效率提升，通過多能工培養(yǎng)、作業(yè)改善、績(jī)效考核等措施，現(xiàn)有人員的產(chǎn)出效率顯著提高。

我們幫助櫻姬建立了技能矩陣，對(duì)每位員工的技能水平進(jìn)行評(píng)估和可視化。基于技能矩陣，我們制定了多能工培養(yǎng)計(jì)劃，目標(biāo)是讓每位員工掌握至少 3 個(gè)工序的操作技能。通過一年的努力，多能工比例從 15% 提升到了 65%，大幅提升了人員調(diào)配的靈活性。

一次性合格率從 36% 到 80% 的質(zhì)量革命

質(zhì)量改善是櫻姬項(xiàng)目中最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。改善前，36% 的一次性合格率意味著大量的返工和報(bào)廢，嚴(yán)重影響了成本和交付。我們從人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)維度進(jìn)行了系統(tǒng)性分析和改善。

在人員方面，我們強(qiáng)化了質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)，建立了質(zhì)量績(jī)效考核機(jī)制。在設(shè)備方面，我們對(duì)關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行了預(yù)防性維護(hù)，減少了設(shè)備故障導(dǎo)致的質(zhì)量波動(dòng)。在物料方面，我們加強(qiáng)了供應(yīng)商管理，建立了來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。在方法方面，我們優(yōu)化了工藝參數(shù)，編制了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書。在環(huán)境方面，我們改善了車間的溫濕度控制，確保生產(chǎn)環(huán)境符合要求。

通過上述措施，櫻姬的一次性合格率在兩年內(nèi)提升到了 80%，質(zhì)量成本占總產(chǎn)值的比例從 8% 下降到了 3%。

我們的方法論

四年合作，遠(yuǎn)大方略顧問團(tuán)隊(duì)為櫻姬帶來的不僅是具體的改善成果，更是一套系統(tǒng)的方法論和管理思維。

系統(tǒng)思維

我們始終強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思維，避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局部?jī)?yōu)化。在櫻姬項(xiàng)目中，我們從戰(zhàn)略、組織、流程、人員四個(gè)維度進(jìn)行了系統(tǒng)性設(shè)計(jì)和改善，確保各項(xiàng)措施之間的協(xié)同性和一致性。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

我們堅(jiān)持用數(shù)據(jù)說話，所有改善決策都基于詳實(shí)的數(shù)據(jù)分析。在櫻姬，我們建立了完善的數(shù)據(jù)采集和分析體系，讓管理層能夠基于數(shù)據(jù)做出科學(xué)決策。

全員參與

改善不是顧問團(tuán)隊(duì)或管理層的事情，而是需要全員參與的系統(tǒng)工程。在櫻姬項(xiàng)目中，我們通過培訓(xùn)、激勵(lì)、授權(quán)等方式，激發(fā)了一線員工的改善熱情，形成了人人參與改善的良好氛圍。

持續(xù)改善

四期項(xiàng)目的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了持續(xù)改善的理念。每一期都是在前一期基礎(chǔ)上的深化和提升，形成了一個(gè)螺旋上升的改善循環(huán)。更重要的是，我們幫助櫻姬建立了持續(xù)改善的長(zhǎng)效機(jī)制，確保改善能夠持續(xù)下去。

結(jié)語

櫻姬化妝品四期持續(xù)改善項(xiàng)目的成功，是遠(yuǎn)大方略專業(yè)能力和客戶信任共同作用的結(jié)果。這組令人矚目的數(shù)據(jù)背后，是顧問團(tuán)隊(duì) 1200 多個(gè)工作日的心血付出，是櫻姬管理層的堅(jiān)定支持，是全體員工的積極參與。

這個(gè)案例再次證明，中國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)完全有能力通過管理改善實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。關(guān)鍵是要有正確的理念、科學(xué)的方法、堅(jiān)定的執(zhí)行和持續(xù)的投入。遠(yuǎn)大方略愿意繼續(xù)陪伴更多像櫻姬這樣的企業(yè)，走出一條高質(zhì)量發(fā)展的道路。

未來，櫻姬已經(jīng)制定了新的三年發(fā)展規(guī)劃，目標(biāo)是成為化妝品行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。遠(yuǎn)大方略將繼續(xù)作為戰(zhàn)略合作伙伴，為櫻姬的持續(xù)發(fā)展提供專業(yè)支持。我們期待與櫻姬一起，書寫更加輝煌的篇章。